O zaburzonej percepcji

Percepcja obserwatora jest jego rzeczywistością – to jedno z moich ulubionych powiedzeń, które dość często wykorzystuję podczas przekazywania wniosków i obserwacji po prowadzonych przeze mnie warsztatach menedżerskich. Szczególnie wtedy, gdy usługa ta ma charakter doraźnej interwencji w jakiejś trudnej dla organizacji sytuacji, a nie typowego, planowanego szkolenia rozwojowego.

fot. istockphoto

Zwykle chodzi o zmianę i deklarowaną potrzebę wsparcia morale oraz umiejętności liderskich menedżerów średniego szczebla. Propozycja przeprowadzenia tego typu spotkania najczęściej wychodzi od działów personalnych – to tam odnotowuje się zmiany nastrojów, niepokojące plotki czy nawet formalne skargi i zażalenia. Posiadanie tego typu informacji oraz czujność i gotowość do szybkiej reakcji bardzo dobrze świadczy o jakości pracy HR biznes partnera. Z tej perspektywy widoczne są skutki. O właściwych przyczynach więcej powiedzieć mogliby bezpośredni przełożeni potrzebujących wsparcia menedżerów. Oni jednak często widzą sprawy nieco inaczej…

W ciągu ostatniego roku prowadziłem kilka tego typu wydarzeń, które choć różnią się szczegółami, mają bardzo wiele ze sobą wspólnego. Specyfika tych warsztatów oraz powtarzające się problemy skłoniły mnie do podzielenia się kilkoma refleksjami na temat fundamentów liderskiej sztuki w praktyce. I nie chodzi tu o wyrafinowane metody przywództwa 5.0, ale podstawy menedżerskiego rzemiosła…

Percepcja obserwatora jest jego rzeczywistością

Podczas tego typu warsztatu proszę uczestników o konkretne podsumowanie bieżącej sytuacji w firmie – Co działa? Co nie działa? Co konstruktywnie proponujemy? Potrzeba tu wzajemnego zaufania i otwartości, do których mocno przekonuję od pierwszych minut spotkania. Zwykle udaje mi się nakłonić grupę do szczerych wypowiedzi i spisania ich w formie oficjalnej deklaracji dla przełożonych. Najczęściej dużo tam żalu, skarg i obarczania odpowiedzialnością wszystkich innych w organizacji… Niezmiernie rzadko pojawia się samokrytyka i szukanie braków w sobie. Kiedy kilka lat temu zaczynałem prowadzić tego typu spotkania, często ulegałem narracji grupy. Słysząc o niedouczonych i wrednych przełożonych, którzy podejmują absurdalne decyzje i działają w niemądry sposób, naturalnie solidaryzowałem się z uciśnionymi. Później w roli mściciela, choć z drżącym głosem i miękkimi nogami, podejmowałem się punktowania przełożonych i… poznawałem drugą wersję zdarzeń… Z ich perspektywy pewne fakty wyglądały zupełnie inaczej! Dość szybko nauczyłem się, że aby w pełni zrozumieć naturę badanego problemu, koniecznie muszę poznać wszystkie istotne punkty widzenia. Perspektywę zarządu, działu HR, menedżerów, ich podwładnych itd. Dziś z większym dystansem przyjmuję deklaracje szkolonej grupy – ich opinia jest przedmiotem dalszej uwagi, ale nie prawdą ostateczną. Warto jednak uświadomić sobie, że jeśli grupa 10, 20 czy 30 menedżerów błędnie odbiera jakąś decyzję czy działanie zarządu, to nie jest to tylko problem percepcji. Ich sposób postrzegania sprawy, nawet jeśli jest to tylko zbiorowa halucynacja, to ich najprawdziwsza rzeczywistość. Referując przełożonym obserwacje z warsztatu, rekomenduję dokładną weryfikację sposobu komunikacji z zespołem. Tu nie chodzi tylko o fakty, ale o sposób przekazywania informacji i ich realny odbiór – to najważniejsza sugestia dla każdego menedżera, niezależnie od zajmowanego w organizacji miejsca. Warto zadać sobie nieco trudu i upewnić się w odbiorze kluczowych decyzji, działań czy zachowań przynajmniej z dwóch innych niż własna perspektyw – perspektywy bezpośredniego przełożonego i podwładnych.

Dlaczego o tym nie mówi nam szef?

Przygotowując się do warsztatu, spotykam się z zamawiającymi i staram się dokładnie zrozumieć naturę trudnej sytuacji. Poznaję założenia wdrażanej zmiany oraz wizję sytuacji docelowej. Uzgadniam również, co mogę, a czego nie mogę mówić podczas szkolenia. W trakcie zajęć, podczas moderowanych dyskusji, wykorzystuję zaakceptowane informacje do pracy nad konkretnymi tematami. I tu okazuje się, że dość często wiem o aktualnej sytuacji dużo więcej niż uczestniczący w warsztacie menedżerowie… Dlaczego my o tym nie wiemy? Dlaczego nie mówi nam o tym nasz szef? Odpowiadam wtedy, że nie wiem… To często detale i szczegóły, bez których jednak całość nie ma sensu. Zastanawiam się wtedy, co jest powodem takiej sytuacji? Brak umiejętności komunikacji? Brak wyczucia i uważności? Nieświadome zaniedbanie? Źle rozumiane zarządzanie informacją? Brak odwagi?

Dlaczego nie chce o tym słuchać nasz szef?

Początek takiego warsztatu to dla mnie duże wyzwanie. Potrzebuję szybko zbudować zaufanie i otworzyć ludzi na pracę z trudnym tematem. Początkową nieufność, poprawny dystans, a czasem nawet otwarcie wrogie nastawienie pokonuję szczerością, spokojem, otwartością i uważnym słuchaniem. To zawsze działa. Podczas podsumowania warsztatu często słyszę od zamawiających: Jak pan ich do siebie przekonał, że tak dużo panu powiedzieli? Co pan im zrobił, że tak panu zaufali? Odpowiadam krótko: Powiedziałem im o moich intencjach, celach i oczekiwaniach. Później pytałem, uważnie słuchałem i pokazałem, że zależy mi, aby zrozumieć ich punkt widzenia. Od dawna wiemy, że skuteczny menedżer musi słuchać swoich ludzi. W teorii to oczywiste. W praktyce często niełatwe… Niektórzy menedżerowie podnoszą tu zarzut, że moja skuteczność w pozyskiwaniu informacji wynika ze specyficznej roli – nie jestem obciążony historią współpracy i nie odpowiadam za biznesowy wynik zespołu. Według nich tak jest łatwiej, bo można wejść w rolę dobrego wujka, który wysłucha, przytaknie i utuli, a później nie musi martwić się o to, co będzie dalej. To nieprawda. Autentyczność, szczerość i odwaga są fundamentem skutecznej dwustronnej komunikacji. Jednak aby zyskać, trzeba najpierw dać…

Swoją działalność w obszarze rozwijania przywództwa wiele lat temu zaczynałem od uczenia menedżerów technik wywierania wpływu na pracowników… Szybko przekonałem się, że komunikacyjne sztuczki to za mało i do skutecznego przewodzenia ludziom potrzeba mądrze ukształtowanej postawy oraz świadomego działania w roli. W praktyce to jednak wciąż wywieranie wpływu – sztuka rozpoznania, dopasowywania, nazywania i objaśniania. To również zdolność do widzenia spraw z wielu perspektyw oraz umiejętność tłumaczenia ich w różnych językach…

Robert Jasiński
ekspert przywództwa i mówca inspiracyjno-motywacyjny
robert@robertjasinski.pl

Siła, którą daje rodzina, miłość, wsparcie, jest najważniejsza

Małgorzata Kożuchowska

Pobierz wydanie 05/2019

Zobacz również

Szefowa i lider - kobiety na rynku pracy

W środowisku biznesowym nie brakuje określania różnic, które cechują style zarządzania kobiet i mężczyzn. Wiele z nich wynika jednak z kierowania się stereotypami. Tymczasem z doświadczeń ekspertów Hays oraz badań nad różnorodnością wynika, że skuteczność w zarządzaniu nie ma płci, a pracodawcom charakteryzującym się równym traktowaniem pracowników łatwiej jest pozyskać i zatrzymać wykwalifikowanych specjalistów.

Przywództwa kobiet w męskim świecie biznesu

W świecie biznesu przywództwo zostało już odmienione chyba przez wszystkie przypadki, a jego definicja brzmi: „wykonywanie władzy czy wywieranie wpływu na grupę społeczną”. Czyż nie kojarzy się to jednoznacznie z polem bitwy lub polityką? Jak się więc stało, że przywództwo zastąpiło w biznesie zarządzanie?

Autorefleksja na koniec roku i nie tylko

Jak oceniasz swoje przywództwo? Tym pytaniem zaczynam większość moich indywidualnych treningów z menedżerami. Zwykle wywołuje ono mocne zdziwienie na twarzy, a po chwili namysłu - zakłopotanie. Część tych reakcji może wynikać z ogólnego i mało precyzyjnego charakteru tego pytania. Jednak kiedy zachęcam rozmówców do jego swobodnej interpretacji, okazuje się że tak naprawdę nigdy się nad tym zagadnieniem głębiej nie zastanawiali…

Ta strona wykorzystuje pliki cookies (niewielkie pliki tekstowe przechowywane przez przeglądarkę internetową na urządzeniu użytkownika) m.in. do analizy statystycznej ruchu, dopasowania wyglądu i treści strony do indywidualnych potrzeb użytkownika. Pozostawiając w ustawieniach przeglądarki włączoną obsługę plików cookies wyrażasz zgodę na ich użycie. Jeśli nie zgadzasz się na wykorzystanie plików cookies zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej znajdziesz w Polityce Prywatności.